Gestión de agendas: mucho más que dar horas. By Ricardo Cañabate

Soy Ricardo Cañabate (@richardcanabate), administrativo sanitario de Atención Primaria desde el año 2006 y desde finales de 2015 Community Manager freelance y CEO del proyecto #TICproquo y del blog https://mediaticumblog.wordpress.com/
Como no puede ser de otra forma, lo primero es agradecerle a Albert Cortés Borra (@acortesborra) que me permita publicar un artículo en su blog, sabiendo que cuando escribes como invitado en el blog de otro la responsabilidad siempre aumenta.



Bien, el tema de la gestión de agendas es de esas cosas a las que en muchos casos no se le atribuye la importancia que realmente merece. De hecho, es una de esas cosa que permite mantener el statu quo de las organizaciones sanitarias.

Además se tiende a pensar que las agendas son propiedad de los profesionales asistenciales en lugar de ser un recurso más del centro, por lo que dotarlo de propiedad no tiene ningún sentido, del mismo modo que no se hace con cualquier otro de los elementos que componen la cartera de servicios del mismo.

La gestión de agendas es complicada y a la vez recurrente.


Complicada por el hecho de que gestionarlas requiere poseer conocimientos de innumerables circuitos; recurrente por el hecho de que se utiliza con ciertos aires de banalidad cuando se acercan campañas electorales, por ejemplo, con la intención de conseguir más votos y por el hecho de que exista cierta doble vara de medir según el interés: unas veces, calidad asistencial, otras, sistema obsoleto.

Pero este artículo es más bien para invitar a la reflexión colectiva. Porqué lo que no tiene sentido es pretender que a estas alturas no demos por hecho que las agendas son un elemento que se compone por profesionales y usuarios y que a su vez tiene implícito un flujo bidireccional que se retroalimenta. Porque no se entiende a una parte sin la otra, a la demanda frente al servicio y viceversa; un dr. Jekyll and Mr. Hyde.

Por tanto, la corresponsabilidad entre los agentes del sistema y los usuarios para lo que está destinado hace indispensable que se establezca un equilibro consensuado. ¿Cómo?Para empezar, implicando a todo el equipo en una tarea divulgativa, igual que se hace con otros aspectos. En cierta manera el hecho de hacer un buen uso del sistema y de los recursos del mismo no deja de ser humanizar. Porqué la ocupación de citas en agenda repercute en factores como la carga asistencial, de inicio, y en el resto de pacientes que quizá tengan un motivo de consulta que requiera más prioridad sin ni si quiera llegar a considerarse una urgencia clínica.Más cuando el sector sanitario es un servicio y de lo que se trata es de prestar cobertura a personas y establecer obligatoriamente una relación con los stakeholders, por lo que en ocasiones los circuitos deberían tener la capacidad de flexibilizarse dado que los hay que ya de por sí son suficientemente rígidos. 

Lo primero que deberíamos preguntarnos es si la propia gestión de agendas es capaz de absorber la demanda que asume, de si con los formatos establecidos tenemos la suficiente capacidad de cubrir todas las casuísticas que llegan hasta el centro para ser resueltas.

Capítulo aparte, cabe señalar el hecho de que la coordinación de agendas suele hacerse desde la Unidad de Atención al Usuario y en según qué casos nos dejamos llevar por corrientes que fiscalizan las decisiones por marcar una cita.

Humanizar vende. ¿Pero vender a precio de saldo?

A finales del 2017 nacía el proyecto HUGES con una premisa básica: humanizar la gestión sanitaria. De hecho, podéis consultar el decálogo en http://www.humanizandolagestionsanitaria.com/2017/12/21/decalogo-para-el-liderazgo-con-h/
Parece lógico pensar que no vale de nada hacer una humanización del todo de puertas hacia a fuera si no se predica con el ejemplo y se empieza por un profundo ejercicio de autocrítica. De dónde estamos y a dónde vamos.

El principal fallo radica muy posiblemente enla falta de confianza en el compañero del estamento que tiene principalmente delegada la función de asumir las decisiones de citar.

No sirve para nada poner en duda la labor profesional del resto del equipo o recriminar el hecho de tener que asumir más visitas que las preestablecidas.

Pero como en todo, las cosas no son blanco o negro. La misma flexibilidad a la que aludía líneas arriba no es homogénea dado  que depende de diferentes criterios que, aunque discutibles, difieren en función de quien se responsabiliza de la toma de decisiones.

Estamos saliendo de las fechas navideñas, esas en las que los centros de salud asumen el pico más alto de demanda.

Si durante el resto del año ya de por sí las cargas de trabajo suelen ser altas, en esta época aún más si cabe.

Pero nuestra memoria es selectiva y caprichosa en ocasiones. Sólo hace falta volver la vista atrás un mes y recordar si la colección de presentes con la que algunos usuarios nos obsequian es lo bastante ostentosa. Pero para eso no importa tener las agendas saturadas y con infinidad de citas extra.
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A mediados de septiembre de 2017 se hacía viral en los medios sociales la carta de una médico de familia hablando de una situación calificada de ‘desbordante’ y que iba directamente ligada a la temática de la gestión de agendas.
Podéis acceder al documento desde este enlace:


Por si esto fuera poco, casualidades del destino, mientras preparaba este artículo, el pasado 2 de enero empezaba a circular por Twitter otro hilo relacionado, donde entre otros participaba el conocido Dr. Casado:




Por tanto, después de leer todo éstopodríamos destacar varios aspectos, aunque siempre habrá alguno que se quede e el tintero:

          La situación a la que alude es eventual y fruto de un cúmulo de casualidades, lo cual hace que asuma más visitas de lo normal, por lo que la carga de trabajo y la demora

          Se hace visible y necesaria una planificación estratégica de las agendas de los profesionales, por lo que deberían flexibilizarse dependiendo de la casuística.
  •          Cultura de autocobertura por parte de los profesionales.
  •         Valoración del grado de recursos de los que dispone el centro.
  •         Incentivación y medida del esfuerzo realizado para que el servicio se resienta lo menos posible.
  •         Disminuciónde la calidad asistencial del servicio y riesgo de cometer errores.
  •         Falta de profesionales (imposibilidad de contratación, falta de liquidez, etc…)
  •         Valoración del tiempo real de consulta; es decir, tiempo entre visita y visita.


          ¿Tiene toda la culpa la incontrolable demada, pese a que suene demasiado extremo?
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¿Pero entonces hay trazada una línea que frene todo este ‘colapso’?

¿Cuál es el tiempo máximo de espera admisible para acceder al médico de cabecera, por ejemplo?

La última tendencia desde no hace más de tres años está siendo el poder realizar la consulta de forma telemática. Lo cierto es que disminuye la carga de agendas pero no así la de trabajo. Si contamos que las consultas son de índole clínico, se necesita un determinado tiempo para consultar la historia, ver el plan de medicación, valorar el caso, etc… Y hasta puede que el caso acabe en llamada telefónica para hablar con el usuario.

Con lo que la única diferencia es que no tienes al paciente delante.

Y seguramente esto nos lleva al principio. Al fin y al cabo, ¿no es una cierta forma de deshumanizar?

¿Dónde se establece la línea que separa el servicio del servilismo? Pudiera ser que parta de la pregunta de lo que políticamente es correcto pero no estamos dispuestos a cambiar.

A fin de cuentas no hay que inventar nada, sólo valorar hacer las cosas de forma diferente.

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