lunes, 9 de julio de 2018

La H no va de medallas por Pedro Jaén

ESTO NO VA DE MEDALLAS por Pedro Jaén



Exacto.

Esto va de obrar en consecuencia, ya que de nada sirve predicar una Gestión Humanizada si no lleva consigo una serie de condiciones.

La medalla no sirve para nada Si...

-No escuchas a las personas de la organización. Las oyes, pero no las escuchas.
-Te paras a mirarlos, pero No los ves en su esencia.
-Cuando te sientas a hablar con las personas  la comunicación fluye y  llegáis a acuerdos, de esos verbales a los que tanta importancia les damos las personas. Pero luego  No lo llevas a la práctica. Piensa que la  falta  de coherencia es muy difícil de perdonar.
-La gestión de personas No es lo tuyo, ya que los pilares de toda la organización se sustentan en las personas.
-Impones reuniones agotadoras y sin orden del día.
-No quieres oír nada sobre flexibilidad de horarios  y nuevas formas de organización.
-Has oído hablar de la rehumanización en el trabajo  y te has puesto manos a la obra, pero  has empezado la casa por el tejado. Y  te ha dado por disfrazar de parque temático lo que en esencia sigue siendo un  despacho donde te atrincheras a la primera ocasión.
-No te preocupas del ambiente de trabajo. Las personas  están tensas, incluso tienen miedo, van tristes a trabajar, las conversaciones se transforman en quejas, rumores, y comentarios negativos.  
-No te preocupa que el trato sea  despectivo y con una comunicación agresiva.
-No te preocupa el alto índice de rotación de tu organización.
-No te preocupa que las personas reciban  una retribución ajustada y justa.

Sólo obrarás en consecuencia si respetas y te apoyas en estas palabras mágicas COHERENCIA, INTEGRIDAD Y TRANSPARENCIA.

Qué fácil es cuando se transmiten las cosas de forma sencilla y de forma sensible….

¡Las medallas son para los que hacen posible el cambio!

viernes, 6 de julio de 2018

Próxima parada Gijón: X Jornadas Nacionales SEDISA

Una gran alegría poder participar en la X Jornadas Nacionales SEDISA
@SEDISA_NET Gijón octubre 2018 en la mesa de “Nuevos roles en gestión” 

Compartir cartel y jornadas con grandes gestores es todo un reto personal

Gracias a SEDISA por la invitación y a Mónica López Ventoso por la moderación de la mesa
Gran responsabilidad participar junto a grandes profesionales de la gestión 
Gracias

lunes, 2 de julio de 2018

Segundo aniversario de vuelta a la gestión

💪Ya son 2 años como supervisor de enfermería en Maternoinfantil. Satisfacción por el deber cumplido, más retos por afrontar, más objetivos que cumplir


lunes, 4 de junio de 2018

HURGE18: la Humanización de las urgencias y mucho más

Estos pasados días 19 y 20 de abril se ha celebrado en Murcia el I Congreso Internacional de Humanización de las Urgencias, Emergencias y Catástrofes(HURGE18), sirva este post de breve crónica, agradecimiento y difusión del trabajo realizado por los compañeros del proyecto hermano HURGEJosé Manuel Salas y Manuel Pardo (junto con todo su equipazo) han sabido dar esa forma especial a HURGE18, un evento donde la ciencia no ha estado reñida con la emotividad, la emotividad de la H.
Desde los talleres precongreso (gestión de malas notícias, simulación clínica y gestión emocional) al broche final con el premio al grupo musical Malas Pulgas por su contribución a la humanización en oncología pediátrica… se trataron en diferentes mesas redondas: acompañamiento familiar, historias que humanizan, iniciativas que humanizan, gestión de catástrofes, políticas que humanizan.
La mesa 5, Políticas que humanizan fue moderada por el coordinador del Proyecto HUGESAlbert Cortés, que aprovechó para presentar el Proyecto HUGES a los asistentes, y dar paso a Teresa Pacheco, secretaria general de humanización de la Comunidad de Madrid, Asensio López, gerente del Servicio Murciano de Salud y a José Carlos Igeño, jefe de servicio de Medicina Intensiva y Urgencias del Hospital San Juan de Dios de Córdoba.
Proyectos hermanos que han nacido gracias a la existencia del Proyecto HU-CI, que poco a poco van consolidando su presencia en el mundo sanitario, HU-CI, HURGE, HUGES y HONCOR, y los que vendrán para conseguir juntos que la sanidad se escriba con H.

El Proyecto HUGES en el Fòrum de Debat del Hospital de Igualada

El día 24 de mayo se celebró en el Consorci Sanitari de l’Anoia en Igualada (Barcelona) el 5º Fòrum de Debat del CSA donde los más de 1200 profesionales del centro tuvieron la oportunidad de presentar sus trabajos científicos, conocer el informe de la dirección del centro, optar a premios de investigación, y dar a conocer las líneas estratégicas de diferentes grupos de trabajo en áreas de mejora, a destacar el Grupo de Trabajo de Humanización, que citó ante los presentes en el acto sus principales retos a afrontar.
Como conferencia invitada, se contó con la participación en el 5º Fòrum de Debat con el Proyecto HUGES, de la mano del coordinador del mismo Albert Cortés, que impartió la conferencia: Humanizar la sanidad es responsabilidad de todos.
 
Con actividades como la celebrada en Igualada se hace evidente las ganas de los profesionales de la salud en trabajar por la humanización del sistema, estas conferencias sirven para dar las líneas básicas de actuación, con ejemplos de lo que se puede hacer para humanizar el sistema sanitario, y sorprende ver como los profesionales quieren ser partícipes de la humanización, que va a redundar en unos mejores cuidados a nuestros pacientes, verdaderos protagonistas de nuestro día  a día.
Gracias CSA por permitir al Proyecto HUGES estar con vosotros en vuestro Fòrum de Debat, desde el Proyecto HUGES vamos a estar atentos a vuestro recién creado Grupo de Trabajo de Humanización, porque todos sumamos en esta #benditalocura

HUGES-PROF Cuestionario sobre la profesionalización de la gestión sanitaria

La sanidad cada vez es un terreno más exigente, más competitivo, vemos avances tecnológicos, de tratamiento, de cuidados que nos sorprenden de manera muy positiva, pero también vemos que el mundo de la salud tiene muchas cosas por mejorar, y de estas mejoras somos responsables en gran parte todos, ya que los avances, el participar y potenciar la evolución es una pieza básica de nuestro rol dentro del sistema.
El gestor sanitario actual ha de ser un líder de su centro, unidad o servicio, entendiéndose LIDERAZGO en mayúsculas, ha de ser ese espejo en que cualquiera de los profesionales de la organización se sientan reflejados, con confianza en sus acciones directivas, motivador y siempre dispuesto a iniciar (o en su defecto escuchar) acciones de mejora que surjan desde los mandos intermedios o cualquiera de los profesionales de su división.
Profesión: es el conjunto de personas que profesan una serie de valores y cuestiones comunes inherentes a la propia profesión. En el caso de los gestores sanitarios, esto debe ser así a pesar de los diferentes modelos de gestión y la influencia de la política, y, en definitiva, a pesar de que no sea una profesión regulada, ya que no hay ninguna ley o norma legislativa que lo haga.
¿Qué cualidades y requisitos debería tener un gestor sanitario para poder desempeñar su cargo?
Por ello desde el Proyecto HUGES queremos hacer una fotografía de la realidad actual en cuanto a los gestores sanitarios, saber quienes son, que formación inicial tienen, que formación postgraduada han cursado, años de experiencia, tipo de centro donde trabajan y alguna pregunta más para poder tener la foto bien enfocada.
Os pedimos colaboración, y esta no es otra que cumplimentar el cuestionario que conforma la primera parte del Estudio HUGES-PROF, y que también lo hagáis llegar a vuestros contactos gestores, ya que nos interesa tener una muestra lo suficientemente ámplia y representativa para poder luego procesar los datos en el laboratorio de revelado, y ofrecer a toda la comunidad los resultados del mismo.
No os va a quitar mucho tiempo ayudarnos con este Estudio HUGES-PROF, y los resultados nos van a ayudar a todos los que creemos en una gestión sanitaria humanizada y profesional.
Gracias por vuestra colaboración!

Presentación del Proyecto HUGES en el Fòrum de Debat del Consorci Sanitari Anoia

Os ofrecemos la presentación  del Proyecto HUGES que realizó Albert Cortés en el Fòrum de Debat del CSA (Hospital de Igualada y CAP Nord de Igualada) que se celebró el pasado 24 de mayo

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MBWA ¿ Qué es el Managing by walking around?

Hoy comparto el post de Pedro Jaén en su blog Comunicación y Enfermería https://comunicacionenfermera.blogspot.com/


“Un despacho es un sitio peligroso desde el que observar el mundo”. John Le Carré.

 Cuántas conversaciones  hemos tenido y tendremos con Albert sobre “El Management de proximidad”. Los dos tenemos claro que  el contacto próximo y directo con los clientes y con el equipo de colaboradores es fundamental. Para nosotros es un modelo muy adecuado ya que una gestión humanizada  no puede llevarse adelante únicamente  desde un despacho. La mejor forma de saber lo que pasa con las personas es estar en contacto con la realidad y obtener información de primera mano.

Hoy os quiero hablar de una de las estrategias imprescindibles para el management de proximidad:
El “Managing by walking around”

El despacho es necesario pero no se ha de convertir en una trinchera donde los líderes se escondan. Hay que estar en contacto con los enfermos, familias, equipo etc.
El managing by walking around (MBWA)  fue introducido en los años 80  por Tom Peters y Robert Waterman, autores del libro “ En busca de la excelencia”. En esa época ya se observaba que muchos directivos pasaban demasiado tiempo encerrados en sus despachos y se aislaban de sus trabajadores y de sus clientes.
También respalda que el principio básico de “ordeno y mando” ya no es efectivo en las empresas, y es necesario ver lo que realmente transpira la organización para identificar futuros problemas y oportunidades.
Resumiéndolo podríamos decir que el directivo invierte una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a sus empleados y, en el caso particular de los servicios sanitarios,  a los enfermos y familias. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas y sugerencias y estar al tanto del pulso de la empresa.

MBWA no significa olvidar  nuestras responsabilidades mientras damos una vuelta por la organización.
¡Pero cuidado! Puede parecer una técnica de gran sencillez, nada más alejado de la realidad; los “recorridos” deben planificarse y sus objetivos deben estar claros. Además su realización demanda de una serie de habilidades tales como la Escucha Activa, La Observación y El Reconocimiento de los detalles. La búsqueda de información de un modo informal y la apreciación de comentarios con los que no estamos de acuerdo (y en muchas ocasiones totalmente válidos) demandan también de  una “mano izquierda” importante.
Un recorrido por nuestra organización puede hacer más mal que bien si no se hace correctamente.

Los líderes que deambulan deben:
ESCUCHAR lo que los trabajadores dicen, aprovechar sus paseos para TRANSMITIR los valores de la empresa y deben estar preparados para APOYAR a su personal sobre el terreno.

Deberán considerarse las siguientes premisas en la realización del MBWA:
  • Los líderes deben identificar y enfocarse en un objetivo para cada paseo (comprobar la marcha de un nuevo proceso, comprobar la resolución de un problema, percibir el estado de ánimo del personal, conflictos con los pacientes y familiares etc.).
  • El objetivo del directivo es escuchar y de recabar información. Se debe preguntar a los trabajadores, enfermos familias sobre sus puntos de vista y opiniones.
  • Debe tenerse mucho cuidado en las soluciones que se aportan, pues las promesas de un líder serán sagradas para su personal; no se debe nunca comprometer soluciones que luego no se puedan llevar a la práctica, pues estaríamos minando nuestra credibilidad.
  • Una recomendación a la conclusión del paseo es anotar o registrar lo averiguado delimitando tres categorías: asuntos prioritarios (requieren una acción rápida), información de relevancia media (que deberá considerarse en futuras actuaciones) e información de baja relevancia pero desconocida hasta la fecha.



Los datos recogidos deben emplearse para la mejora continua de los procesos y prácticas de la empresa así como punto de apoyo en las decisiones estratégicas que se definan.


REGLAS DEL MBWA


Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.

Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal.

Vale la pena pensar en de qué manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con qué tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.

Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.



Es posible que los conceptos de “MBWA” y “caminar” no sean exactamente lo mismo. Cuántos directivos, en sus recorridos por la organización, miran pero no ven ni el detalle ni lo obvio; pueden pasar frente a una camilla rota, personal “quemado”, “conflictos” etc. pero no ver nada.

La ejecución correcta del “MBWA” eleva la confianza de los trabajadores así como su comprensión de los trabajos que efectúan. Por otro lado mejora y profundiza en los conocimientos de los directivos sobre su organización, estructura, procesos y productos y/o servicios.

¿Es tu jefe de los que no salen del despacho ni que lo maten?

¿Es de los que se atrinchera detrás de su mesa antes de mantener cualquier conversación?

martes, 9 de enero de 2018

Gestión de agendas: mucho más que dar horas. By Ricardo Cañabate

Soy Ricardo Cañabate (@richardcanabate), administrativo sanitario de Atención Primaria desde el año 2006 y desde finales de 2015 Community Manager freelance y CEO del proyecto #TICproquo y del blog https://mediaticumblog.wordpress.com/

Como no puede ser de otra forma, lo primero es agradecerle a Albert Cortés Borra (@acortesborra) que me permita publicar un artículo en su blog, sabiendo que cuando escribes como invitado en el blog de otro la responsabilidad siempre aumenta.



Bien, el tema de la gestión de agendas es de esas cosas a las que en muchos casos no se le atribuye la importancia que realmente merece. De hecho, es una de esas cosa que permite mantener el statu quo de las organizaciones sanitarias.

Además se tiende a pensar que las agendas son propiedad de los profesionales asistenciales en lugar de ser un recurso más del centro, por lo que dotarlo de propiedad no tiene ningún sentido, del mismo modo que no se hace con cualquier otro de los elementos que componen la cartera de servicios del mismo.

La gestión de agendas es complicada y a la vez recurrente.